Персональный бизнес

По мнению директора по персоналу московской сети подарков «Мульти» Юлии Чемеринской, никакой даже самый опытный привлеченный тренер не может постичь за короткий срок подготовки к тренингу специфики компании и ее бизнес-процессов. «Функции внутреннего тренинг-центра не ограничиваются модулем „продажи“. Здесь идет обучение процессам, которые уникальны для компании, — это и технологии управления товаром, и мерчендайзинг, и процедуры обслуживания покупателей, и управление персоналом в заданной системе целей, ценностей и культуры, — считает Юлия Чемеринская. — Специалисты по профессиональной подготовке имеют возможность „интегрироваться“ в бизнес-процессы компании, что позволяет создавать необходимые программы и учить сотрудников».

Младшим нужна забота

Помещения корпоративных тренинг-центров обычно выделяются в работающих магазинах или в офисах, поэтому основные затраты идут на зарплату сотрудникам, количество которых минимально по сравнению с общим числом персонала. В компании «М.видео», например, работает около 3 тысяч человек, а в тренинг-центре — 6, сеть «Перекресток» насчитывает порядка 7 тысяч сотрудников, а обучающий центр — 9.

По мнению директора учебного центра ТД «Перекресток» Светланы Туровцевой, такое количество позволяет справляться с сегодняшними задачами корпоративного обучения. Светлана Туровцева считает, что создавать собственный обучающий центр можно в розничной сети, насчитывающей свыше 9 магазинов. Однако при выборе подхода к подготовке персонала необходимо учитывать специфику компании — существует мнение, что, если она торгует дорогими эксклюзивными товарами, то создание учебного центра может иметь смысл и после открытия первого магазина. Сетям же магазинов-дискаунтеров, где персонала - минимум, разумно открывать тренинг-центры после расширения до 10–15 торговых точек.

В «Перекрестке» перед открытием магазина проходят корпоративные тренинги на командообразование, мотивацию и адаптацию персонала. В качестве поддержки результатов обучения в «Перекрестке» проводятся консультации, также сотрудники могут при необходимости посещать любые занятия. Другой подход к закреплению профессиональных знаний - в сети универсамов «Патэрсон», где обучающий центр работает не так давно — с осени 2002 года. Компания планирует направлять на тренинги продавцов и кассиров как минимум 2 раза в год, а менеджеров среднего звена — 4 раза в год.

В «Перекрестке» же семинары являются обязательными, если сотрудник идет на повышение по службе. «У нас с улицы приходит, в основном, базовый персонал, — рассказывает Светлана Туровцева. — Тенденцией последних лет стало сокращение числа менеджеров, набранных „со стороны“ за счет подготовки собственного кадрового резерва».

Ориентация на «выращивание» собственных кадров характерна сегодня для большинства розничных сетей. По словам руководителя отдела обучения и развития персонала сети универсамов «Патэрсон» Ирины Жук, в ее компании многие из менеджеров среднего звена вышли из работников торговых залов.

Юлия Чемеринская также отмечает, что ее компания все больше двигается в сторону подбора и обучения персонала собственными силами, выстраивая систему продвижения и ротации сотрудников. «Мне представляется более интересным и эффективным путь „выращивания“ собственных кадров, — рассказывает она. — При этом сокращаются издержки на подбор, адаптацию сотрудников и сохраняется корпоративный дух, атмосфера всеобщей вовлеченности, не говоря о мотивации сотрудников, которые знают, что можно и нужно стремиться расти и двигаться дальше. Но нужно учитывать, что „Мульти“ — совсем молодая компания, и у нас иногда просто не хватает времени на „выращивание“ менеджеров внутри коллектива — темп расширения компании опережает профессиональный рост сотрудников. Возникающие серьезные задачи требуют привлечения специалистов со стороны».

Наметившееся в последнее время стремление крупных московских сетей к выходу в регионы поставило компании перед еще одной серьезной проблемой — как готовить персонал в отдаленных от центрального офиса районах. В большинстве сетей придерживаются стандартной схемы — персонал среднего и низшего звена обучают на местах сотрудники центрального тренинг-центра, а топ-менеджеры проходят подготовку в Москве.

Однако при расширении регионального присутствия компании встанут перед необходимостью создания местных учебных центров. Ирина Жук считает, что в каждом региональном магазине необходимо готовить среди менеджеров среднего звена специалистов по обучению персонала, которые могли бы поддерживать уровень знаний сотрудников и контролировать результаты обучения.

Когда в регионе заработают 4–7 универсамов сети со штатом в 500–800 человек, можно рассматривать вопрос открытия местного тренинг-центр, где будет занято 2–3 человека, считает Ирина Жук.

По словам Светланы Туровцевой, обучение персонала региональных универсамов сети будут до определенного момента осуществлять менеджеры первых открывшихся там магазинов, прошедшие соответствующую подготовку. После появления пятого супермаркета в регионе появится штатный менеджер по персоналу, когда же сеть достигнет 8 торговых точек, необходимо будет создавать обучающий центр.

Для больших боссов

Преимущества создания собственного обучающего центра в розничных компаниях очевидны, однако в некоторых случаях необходимы услуги тренинговых компаний. По отдельным узким темам, обучение по которым проводится нечасто, нерационально разрабатывать собственные тренинги и нанимать на постоянную работу тренеров.

В основном тренинговые компании привлекаются для обучения менеджеров высшего звена. Тут встает вопрос выбора компании для проведения таких семинаров.

«Трудно прогнозировать, какой эффект даст внешнее обучение, — считает Ирина Жук. — К тому же возможности влияния на последующие за тренингом изменения у внешних компаний значительно меньше. То, что проведенным тренингом остались довольны и участники, и руководство компании, вовсе не гарантирует, что продажи резко возрастут или уровень обслуживания клиентов станет на порядок выше. Добиться значительных изменений под силу опытным, зарекомендовавшим себя компаниям. Это - одна из причин, почему рынок тренинговых услуг держится большей частью на рекомендациях».

Коммерческий директор тренинговой компании Ars Vitae Дмитрий Балдаев также считает наиболее эффективной рекламой для деятельности своей компании отзывы людей, прошедших тренинг.

По мнению Дмитрия Балдаева, гарантия качества обучения зависит от нескольких факторов. Для того, чтобы обучение принесло результат, нужно правильно сформулировать цель. Ответственность же тренинговой компании проявляется в том, чтобы подготовить программу, в процессе которой тренинги максимально адаптируются к специфике работы компании, ее целям и задачам, а также обеспечить поддержку результатов обучения, что позволит закрепить и развить навыки, выработанные на тренинге.

«Мы работаем с компанией после проведения обучения с целью закрепления и развития результатов. Для этого проводятся поддерживающие семинары, которые, кстати, входят в стоимость, — рассказывает Дмитрий Балдаев, — даются домашние задания, разрабатываются специальные аттестационные модули, проводится анкетирование. В зависимости от программы обучения эта работа может занимать от одного до нескольких месяцев».

По словам Дмитрия Балдаева, в основном от розничных компаний приходят заявки на обучение менеджеров среднего и высшего звена, а также тренеров для обучающих центров этих компаний. Компания специализируется на корпоративных тренингах. Один тренинговый день для группы из 14 человек стоит $1600 без учета НДС. Таким образом, обучение одного человека обходится в $114 в день.

В стоимость обучения, помимо непосредственно тренинга, входят и предтренинговая диагностика, учебные материалы и мероприятия по поддержке результатов обучения. Также компания предлагает индивидуальные тренинги. Обычно заказчиками таких тренингов являются топ-менеджеры компаний, и стоимость часа работы составляет от $100 до $150.

Место для эмоций

Безусловно, высокий уровень подготовки персонала можно оценить, посетив несколько магазинов разных компаний, сравнив их уровень сервиса. Однако для качественного обслуживания создания тренинг-центра недостаточно. Изменить ситуацию можно, только скоординировав цели, ставящиеся на занятиях в обучающем центре, с задачами компании. Обучение — это процесс в бизнесе компании, который должен работать на общие цели.

«Сложно сказать конкретно, насколько повышается эффективность работы продавца после обучения, но, безусловно, меняется мотивация, исчезает равнодушие, появляется задор. Сотрудники получают знания и тренируют навыки. Таким образом, растет уровень обслуживания, и это отмечают контрольные покупатели, — считает Юлия Чемеринская».

Эффективность тренингов зависит не только от уровня подготовки тренера, но и от того, как в компании поставлена работа по закреплению на практике и дальнейшей поддержке полученных знаний. По мнению Ирины Жук, мотивация персонала — одна из важнейших задач тренингов. На эффективность тренинга влияет и то, насколько четко сформулирована цель занятий, насколько будут востребованы знания, полученные на тренинге в рабочей обстановке. Многое зависит от того, мотивирован ли сотрудник на клиентоориентированное поведение, какова внутренняя среда коллектива, в котором он работает.

По словам Олега Финогенова, существует сложная система кодов, по которым определяется эффективность труда каждого продавца, также в каждом магазине супервайзеры оценивают качественную сторону работы персонала, а рейтинг отслеживает количественную сторону.

«Когда в нашей компании создавался учебный центр, проводился эксперимент, который показал, что после обучения продажи увеличиваются примерно в 2–2,5 раза — рассказывает Олег Финогенов. — В среднем, я думаю, у нас сейчас 15–20% оборота зависит от тренинг-центра. А если учесть, что оборот „М.видео“ в 2002 году составил $367 млн, то получается внушительная цифра, при этом расходы на обучение в масштабах нашей компании минимальны».

Акцент

В крупных розничных компаниях обучение персонала торговых залов — продавцов, кассиров, менеджеров торговых залов — проводится в основном силами собственных обучающих центров. Обучение продавцов ведется по двум направлениям — общей практике продаж и отдельным товарным группам, на которых будет специализироваться продавец.

Обучение новых сотрудников занимает в разных компаниях от двух дней до двух недель. После чего обязательна стажировка на рабочем месте, которая обычно занимает две недели и завершается аттестацией сотрудника. В дальнейшем для поддержания и повышения квалификации персонала в большинстве компаний каждый сотрудник несколько раз в год проходит тренинги по своей специализации.